{"id":5646,"date":"2014-07-16T16:04:10","date_gmt":"2014-07-16T19:04:10","guid":{"rendered":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/feedback-motivacao-e-o-ambiente-corporativo\/"},"modified":"2020-04-27T15:53:13","modified_gmt":"2020-04-27T18:53:13","slug":"feedback-motivacao-e-o-ambiente-corporativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/feedback-motivacao-e-o-ambiente-corporativo\/","title":{"rendered":"Feedback, motiva\u00e7\u00e3o e o ambiente corporativo"},"content":{"rendered":"

A quest\u00e3o feedback<\/em> carrega consigo uma s\u00e9rie de equ\u00edvocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos que prejudicam a forma de aplicar feedback<\/em> \u00e9 considerar que: Feedback<\/em> positivo e elogio s\u00e3o a mesma coisa, ou que o Feedback<\/em> negativo \u00e9 bronca. Gostaria ent\u00e3o de exercitar a aplica\u00e7\u00e3o do feedback em rela\u00e7\u00e3o a motiva\u00e7\u00e3o da equipe e considerando os conceitos da lideran\u00e7a situacional. Na verdade, essas defini\u00e7\u00f5es e frases de efeito s\u00f3 servem para entendermos como aplicar feedback<\/em> na pr\u00e1tica!<\/p>\n

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Para a maioria dos l\u00edderes, h\u00e1 um desafio permanente de encontrar o tom adequado para oferecer um feedback<\/em> com o objetivo de colher os resultados que deseja. <\/span><\/p>\n

Como toda a\u00e7\u00e3o de relacionamento interpessoal, o feedback<\/em> \u00e9 a t\u00e9cnica de comunicar os comportamentos profissionais que desejamos que se repitam e os que precisam ser mudados. Fazemos isso quando avaliamos o resultado efetivo de um colaborador em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s expectativas da sua fun\u00e7\u00e3o visando estimula-lo a entender seu papel dentro de uma equipe ao refor\u00e7ar o que \u00e9 positivo ou ao corrigir os comportamentos que est\u00e3o inadequados.<\/span><\/p>\n

Penso que acabamos de definir o feedback<\/em> positivo e o negativo.<\/span><\/p>\n

A quest\u00e3o principal que tira o sono de todos os l\u00edderes, reside nas diferen\u00e7as de comportamento entre os membros de uma mesma equipe e a necessidade, de car\u00e1ter legal, de como tratar a todos como iguais. <\/p>\n

Os argumentos que servem muito bem para tratar uma situa\u00e7\u00e3o com um colaborador s\u00e3o simplesmente ineficazes com outro em situa\u00e7\u00e3o semelhante. N\u00e3o \u00e9 raro, um mesmo argumento que funcionou perfeitamente em uma situa\u00e7\u00e3o em determinado per\u00edodo, passa n\u00e3o ser mais efetiva com um mesmo colaborador em outro momento.<\/span><\/p>\n

Da\u00ed a rela\u00e7\u00e3o entre feedback e motiva\u00e7\u00e3o. N\u00e3o d\u00e1 para dissociar o tom escolhido pelo L\u00edder ao aplicar o feedback sem entender como est\u00e1 o grau de motiva\u00e7\u00e3o do colaborador. As t\u00e9cnicas de feedback usuais nos d\u00e3o \u00f3timas refer\u00eancias, mas somente a conviv\u00eancia do dia-a-dia \u00e9 capaz de nos fornecer evid\u00eancias concretas. <\/span><\/p>\n

O processo n\u00e3o se resume a um formato padr\u00e3o que possa ser aplicado e replicado para todos os tipos de pessoas, organiza\u00e7\u00f5es e em todos os momentos. A quest\u00e3o a ser respondida \u00e9: Por que regras padr\u00e3o funcionariam para todos se cada indiv\u00edduo pensa e age de maneira diferente?<\/span><\/p>\n

Essas an\u00e1lises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow (1908-1970), importante psic\u00f3logo americano – que nunca desenhou nenhum tipo de pir\u00e2mide – formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as motiva\u00e7\u00f5es s\u00e3o explicadas pelas necessidades psicol\u00f3gicas das pessoas. <\/span><\/p>\n

Segundo esta linha de pensamento, convenhamos no m\u00ednimo bastante coerente, a explica\u00e7\u00e3o \u00e9 que a produtividade est\u00e1 diretamente ligada aos motivadores de cada um. Identificar a “equa\u00e7\u00e3o motivadora” de cada colaborador e utiliz\u00e1-la no planejamento do feedback \u00e9 fundamental para garantir a efici\u00eancia que de deseja na gest\u00e3o de pessoas.<\/span><\/p>\n

Segundo Maslow, as organiza\u00e7\u00f5es e por consequ\u00eancia seus L\u00edderes, possuem quatro pilares ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:<\/span><\/p>\n

1. Monet\u00e1rio \u2013 Est\u00e1 relacionado aos ganhos a remunera\u00e7\u00e3o sobre o trabalho, como sal\u00e1rio, benef\u00edcios, comiss\u00e3o, b\u00f4nus e outros mecanismos de recompensa monet\u00e1ria;<\/span><\/p>\n

2. Seguran\u00e7a \/ Conforto \u2013 Tem rela\u00e7\u00e3o com a estabilidade e das regras claras da situa\u00e7\u00e3o da Empresa, assim como bem estar f\u00edsico, instala\u00e7\u00f5es e equipamentos adequados, bom ambiente de trabalho e \u201cbaixa press\u00e3o\u201d por resultados, quando estes s\u00e3o considerados muito dif\u00edceis ou inating\u00edveis pela equipe;<\/span><\/p>\n

3. Conhecimento \u2013 \u00c9 todo conhecimento que a Empresa proporciona por meio de treinamentos e pelo aprendizado informal que se adquire durante o per\u00edodo de atividades no trabalho e que \u00e9 um fator de empregabilidade futura;<\/span><\/p>\n

4. Reconhecimento \u2013 \u00c9 como a Empresa ou o L\u00edder proporciona aprova\u00e7\u00e3o social ao indiv\u00edduo: elogios p\u00fablicos, promo\u00e7\u00f5es, o compartilhamento do sucesso e a visibilidade social.<\/span><\/p>\n

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Uma pessoa digamos “equilibrada” teria 25% de propor\u00e7\u00e3o para cada motivador, contudo, esta n\u00e3o \u00e9 a realidade j\u00e1 que cada indiv\u00edduo tem necessidades e intensidades alternadas em diferentes momentos da vida profissional e\/ou pessoal. <\/span><\/p>\n

Pessoas desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, status e alguns tem o aprendizado como fator mais importante. <\/span><\/p>\n

Provavelmente uma pessoa normal ter\u00e1 presente os quatro motivadores mas em propor\u00e7\u00f5es diferentes que se alteram com o tempo. O desafio \u00e9 tra\u00e7ar uma f\u00f3rmula mental adequada ao momento em que o feedback ser\u00e1 aplicado. Isso garantiria uma \u00f3tima efic\u00e1cia na aplica\u00e7\u00e3o do feedback.<\/span><\/p>\n

\u00c9 comum que isso aconte\u00e7am estas diferen\u00e7as, pois sabemos que pessoas diferentes demandam est\u00edmulos diferentes. A Empresa e o L\u00edder s\u00e3o os principais interessados em manter conhecer os est\u00edmulos que tornam os profissionais satisfeitos. <\/span><\/p>\n

Ent\u00e3o \u00e9 de interesse m\u00fatuo que se identifique a \u201cf\u00f3rmula\u201d que torna as equipes motivadas, mais produtivas e lucrativas atrav\u00e9s do feedback. <\/span><\/p>\n

Al\u00e9m da motiva\u00e7\u00e3o, h\u00e1 um outro pilar que \u00e9 fundamental no processo de feedback e motiva\u00e7\u00e3o. Creio at\u00e9 que eles sejam simbioticamente interligados. Trata-se de acrescentar a esta equa\u00e7\u00e3o o que chamamos de Ambiente Corporativo. <\/span><\/p>\n

O Ambiente Corporativo pode ser entendido como o ambiente organizacional em que a equipe e seu L\u00edder est\u00e3o inseridos. <\/span><\/p>\n

Uma empresa que sistematicamente atinge suas metas corporativas tem por caracter\u00edstica considerar o erro como um aprendizado e como dizem os especialistas… \u201c\u00e9 parte do aprendizado da equipe para se fortalecer para os desafios do futuro!\u201d<\/span><\/p>\n

N\u00e3o d\u00e1 para negar que o ambiente corporativo \u00e9 mais \u00e1cido e agressivo quando as metas corporativas n\u00e3o est\u00e3o sendo atingidas. Pior cen\u00e1rio \u00e9 quando este cen\u00e1rio se estende por per\u00edodos consecutivos. Neste ambiente, o erro n\u00e3o tem a mesma digamos, flexibilidade. H\u00e1 um ambiente c\u00e1ustico que permanentemente clama por mudan\u00e7as e convenhamos, n\u00e3o h\u00e1 nada de excepcional nisso, exceto a necessidade do L\u00edder adequar-se a situa\u00e7\u00e3o. Normalmente este ambiente negativo \u00e9 fator de desmotiva\u00e7\u00e3o, complicando ainda mais a nossa equa\u00e7\u00e3o do feedback.<\/span><\/p>\n

At\u00e9 agora, analisamos os vetores Motiva\u00e7\u00e3o e Ambiente Corporativo, mas n\u00e3o podemos esquecer um \u00faltimo vetor: A Qualifica\u00e7\u00e3o Profissional, que \u00e9 a compet\u00eancia que torna o L\u00edder capaz de desenvolver resultados na maioria dos ambientes. A Qualifica\u00e7\u00e3o Profissional ou como alguns autores chamam de Lideran\u00e7a Situacional, engloba os cinco comportamentos que podem se apresentar no desempenho de um L\u00edder ao oferecer o feedback para um colaborador. S\u00e3o eles o Medo, Despreparo, Fragiliza\u00e7\u00e3o, Procrastina\u00e7\u00e3o e Benevol\u00eancia. Vamos digerir um pouco mais a import\u00e2ncia destes cinco conceitos para que um L\u00edder seja efetivo na aplica\u00e7\u00e3o de um bom feedback.<\/span><\/p>\n

Um L\u00edder pode ter MEDO das consequ\u00eancias de um feedback inadequado ou da resposta que obter\u00e1 de sua equipe. H\u00e1 v\u00e1rias raz\u00f5es razo\u00e1veis ou n\u00e3o para este medo. Entre as principais \u00e9 o receito justificado ou n\u00e3o de prejudicar o desempenho de um colaborador com bom desempenho que cometeu uma falha grave ou por que n\u00e3o do \u201cprotegido\u201d da diretoria.<\/span><\/p>\n

Um L\u00edder pode se sentir DESPREPARADO para oferecer um feedback adequada a situa\u00e7\u00e3o. Pode seu um novo L\u00edder numa equipe antiga, um at\u00e9 um L\u00edder rec\u00e9m contratado que ainda n\u00e3o conhece o hist\u00f3rico dos colaboradores e n\u00e3o h\u00e1 receio (medo) somente desconhecimento (despreparo). Outra situa\u00e7\u00e3o infelizmente comum \u00e9 quando o L\u00edder n\u00e3o sabe sinalizar um bom desempenho alegando que isso n\u00e3o faz parte do repert\u00f3rio de um gestor. <\/span><\/p>\n

Afinal, \u201ccada um deve saber o que fazer\u201d, n\u00e3o \u00e9 mesmo? Pra que ficar elogiando as pessoas por fazerem aquilo que elas s\u00e3o pagas para fazer? Se ficar elogiando muito estraga a pessoa. Essas e outras p\u00e9rolas surgem frequentemente quando o assunto \u00e9 dar retorno positivo para a equipe.<\/span><\/p>\n

Um L\u00edder pode se sentir FRAGILIZADO ou desorganizado por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas. A press\u00e3o por melhores resultados impede que um L\u00edder tome a atitude mais adequada a situa\u00e7\u00e3o ao extirpar da equipe, aquele colaborador que, embora tenha bons resultados individuais, \u00e9 pernicioso para o grupo. Como justificar uma a\u00e7\u00e3o t\u00e3o radical, num momento de press\u00e3o?<\/span><\/p>\n

Um L\u00edder pode sofrer de PROCRASTINA\u00c7\u00c3O, isto \u00e9, deixando que as coisas \u201cesfriem\u201d naturalmente, a famosa s\u00edndrome do … amanh\u00e3 tudo se ajeita sozinho… Fatal para a maioria das empresas e consequentemente para a empregabilidade do L\u00edder.<\/span><\/p>\n

E um L\u00edder pode estar colhendo os frutos ruins do seu excesso de BENEVOL\u00caNCIA em ter aplicado um ou mais feedbacks insatisfat\u00f3rios ou de simplesmente n\u00e3o ter oferecido feedback adequado nos meses anteriores. Neste caso \u00e9 normal um descompasso entre a situa\u00e7\u00e3o real e a vis\u00e3o da equipe e \u00e9 normal o L\u00edder \u201cperder a m\u00e3o\u201d quando for necess\u00e1rio agir e assim n\u00e3o ter\u00e1 a aceita\u00e7\u00e3o da equipe, colocando sua lideran\u00e7a em risco.<\/span><\/p>\n

Se voc\u00ea acha que est\u00e1 cada vez mais dif\u00edcil ser um L\u00edder, bem-vindo ao clube! As organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o a cada dia mais complexas, mais globalizadas, a oferta de diferenciais \u00e9 uma necessidade estrat\u00e9gica e como o cora\u00e7\u00e3o deste corpo que a tudo faz funcionar, est\u00e3o os colaboradores. Na verdade, a baixa oferta de m\u00e3o de obra qualificada (treinada e motivada) nos torna protagonistas de um cen\u00e1rio onde o feedback \u00e9 uma ferramenta de trabalho e n\u00e3o uma ret\u00f3rica. Como toda t\u00e9cnica, precisa de treino, reciclagem e investimentos.<\/span><\/p>\n

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Para colocar um ponto final neste artigo, gostaria de deixar tr\u00eas pontos para juntos, pensarmos a respeito:<\/span><\/p>\n

1- Aos l\u00edderes que n\u00e3o acreditam na ferramenta FEEDBACK<\/em>, vai a mensagem: Alguns de seus colaboradores talvez estejam sentindo-se perdidos; <\/p>\n

2- Aos l\u00edderes que s\u00f3 acreditam em bronca e n\u00e3o no feedback<\/em> corretivo, pense que seus liderados podem estar se sentindo pouco capazes e, como consequ\u00eancia, mais dependentes de voc\u00eas. H\u00e1 quem goste e incentive esta depend\u00eancia, mas lembre-se, voc\u00ea acha que este comportamento garante seu emprego atual, mas ao mesmo tempo est\u00e1 preso (ancorado) a ele, minando suas perspectivas de crescimento.<\/span><\/p>\n

3- Aos l\u00edderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este retorno s\u00f3 diz que voc\u00ea os aprecia ou aprecia o que eles fazem. N\u00e3o deixa claro, o motivo deste comportamento ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

A quest\u00e3o feedback carrega consigo uma s\u00e9rie de equ\u00edvocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos que prejudicam a forma de aplicar feedback \u00e9 considerar que: Feedback positivo e elogio s\u00e3o a mesma coisa, ou que o Feedback negativo \u00e9 bronca. Gostaria ent\u00e3o de exercitar a aplica\u00e7\u00e3o do feedback em rela\u00e7\u00e3o a motiva\u00e7\u00e3o da equipe […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":5645,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"ocean_post_layout":"","ocean_both_sidebars_style":"","ocean_both_sidebars_content_width":0,"ocean_both_sidebars_sidebars_width":0,"ocean_sidebar":"","ocean_second_sidebar":"","ocean_disable_margins":"enable","ocean_add_body_class":"","ocean_shortcode_before_top_bar":"","ocean_shortcode_after_top_bar":"","ocean_shortcode_before_header":"","ocean_shortcode_after_header":"","ocean_has_shortcode":"","ocean_shortcode_after_title":"","ocean_shortcode_before_footer_widgets":"","ocean_shortcode_after_footer_widgets":"","ocean_shortcode_before_footer_bottom":"","ocean_shortcode_after_footer_bottom":"","ocean_display_top_bar":"default","ocean_display_header":"default","ocean_header_style":"","ocean_center_header_left_menu":"","ocean_custom_header_template":"","ocean_custom_logo":0,"ocean_custom_retina_logo":0,"ocean_custom_logo_max_width":0,"ocean_custom_logo_tablet_max_width":0,"ocean_custom_logo_mobile_max_width":0,"ocean_custom_logo_max_height":0,"ocean_custom_logo_tablet_max_height":0,"ocean_custom_logo_mobile_max_height":0,"ocean_header_custom_menu":"","ocean_menu_typo_font_family":"","ocean_menu_typo_font_subset":"","ocean_menu_typo_font_size":0,"ocean_menu_typo_font_size_tablet":0,"ocean_menu_typo_font_size_mobile":0,"ocean_menu_typo_font_size_unit":"px","ocean_menu_typo_font_weight":"","ocean_menu_typo_font_weight_tablet":"","ocean_menu_typo_font_weight_mobile":"","ocean_menu_typo_transform":"","ocean_menu_typo_transform_tablet":"","ocean_menu_typo_transform_mobile":"","ocean_menu_typo_line_height":0,"ocean_menu_typo_line_height_tablet":0,"ocean_menu_typo_line_height_mobile":0,"ocean_menu_typo_line_height_unit":"","ocean_menu_typo_spacing":0,"ocean_menu_typo_spacing_tablet":0,"ocean_menu_typo_spacing_mobile":0,"ocean_menu_typo_spacing_unit":"","ocean_menu_link_color":"","ocean_menu_link_color_hover":"","ocean_menu_link_color_active":"","ocean_menu_link_background":"","ocean_menu_link_hover_background":"","ocean_menu_link_active_background":"","ocean_menu_social_links_bg":"","ocean_menu_social_hover_links_bg":"","ocean_menu_social_links_color":"","ocean_menu_social_hover_links_color":"","ocean_disable_title":"default","ocean_disable_heading":"default","ocean_post_title":"","ocean_post_subheading":"","ocean_post_title_style":"","ocean_post_title_background_color":"","ocean_post_title_background":0,"ocean_post_title_bg_image_position":"","ocean_post_title_bg_image_attachment":"","ocean_post_title_bg_image_repeat":"","ocean_post_title_bg_image_size":"","ocean_post_title_height":0,"ocean_post_title_bg_overlay":0.5,"ocean_post_title_bg_overlay_color":"","ocean_disable_breadcrumbs":"default","ocean_breadcrumbs_color":"","ocean_breadcrumbs_separator_color":"","ocean_breadcrumbs_links_color":"","ocean_breadcrumbs_links_hover_color":"","ocean_display_footer_widgets":"default","ocean_display_footer_bottom":"default","ocean_custom_footer_template":"","ocean_post_oembed":"","ocean_post_self_hosted_media":"","ocean_post_video_embed":"","ocean_link_format":"","ocean_link_format_target":"self","ocean_quote_format":"","ocean_quote_format_link":"post","ocean_gallery_link_images":"on","ocean_gallery_id":[],"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-5646","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias","entry","has-media"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5646","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5646"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5646\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5645"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5646"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5646"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wwwh.cnj.jus.br\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5646"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}